Inteligencia colectiva para innovar

Amalio Rey: "Diseño y autogestión de redes emergentes"

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La autogestión es quizás la forma más compleja de organizarse. Proponemos 10 principios de diseño y gestión que pueden ayudar a que estas redes emergentes crezcan en vitalidad y autonomía.

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La autogestión es quizás la forma más compleja de organizarse. Estamos tan acostumbrados al modelo jerárquico de instituciones que convocan y que coordinan, que me consta que es difícil hasta de explicar. Si no hay organigramas, reglamentos y cabezas visibles, parece que aquello no va en serio, que no es de verdad.

Pero ya hay ejemplos de los que vamos aprendiendo. Ahí tenemos una red que me gusta mucho, Aprendices, donde se juntan para el aprendizaje colaborativo siguiendo una lógica totalmente informal y distribuida. Al mismo tiempo están prosperando los proyectos tipo “Valleys”, que agrupan a personas que quieren colaborar con espíritu autogestionado en acciones de innovación y emprendimiento, y se guían en su funcionamiento por principios de la cultura-hacker. Hace poco han celebrado su I Encuentro de Valleys en Salamanca, así que te recomiendo que le eches un vistazo al listado de participantes, porque es curioso. En su momento participamos en #Redca, una red de consultores artesanos, que nació con esa naturaleza distribuida y que parió una estupenda Declaración que conserva hoy toda su vigencia.

Ya desde una perspectiva más local, un grupo amplio de compañeros estamos trabajando en el impulso de un ecosistema 2.0 de emprendedores e innovadores para Málaga, totalmente bottom-up, que rebautizamos recientemente con el nombre de “Boquerón Bay”, y que nos va a servir para aprender-haciendo sobre culturas de colaboración y sistemas auto-organizados. Apenas estamos empezando pero los primeros pasos abren una oportunidad para familiarizarnos con los retos operativos que suponen estas redes.

Y de eso quiero hablar en este artículo, de algunos principios de diseño y gestión que pueden ayudar a que estas redes emergentes crezcan con buena salud, conservando la vitalidad y autonomía que les distingue. Ahí van algunas pistas, provisionales y lógicamente incompletas, de lo que vamos aprendiendo sobre este asunto:

1.- Agenda abierta:

Entrar en demasiados detalles al principio ayuda poco. No parece saludable pasarse las primeras reuniones discutiendo sobre quién-eres o quién-vas-a ser, porque muchas veces eso ni se sabe.

Más importante que el QUÉ o el A DÓNDE VAMOS, es el CÓMO y el QUÉ NO HACEMOS, porque es ahí donde las dinámicas de autogestión fijan sus límites.

Ya lo dice el nombre: emergerá” lo que los participantes quieran, y los hechos digan. Esto resulta chocante para los cánones de la planificación estratégica, pero el juego de la emergencia no encaja con agendas predefinidas.

Lo más probable es que si se empieza por discutir el “qué-vamos-a-ser” (misión/visión), la cuestión se enrede entre tanto puntillismo, y al final no se llegue a nada. Así que basta con acordar unas premisas mínimas de funcionamiento (el CÓMO) que delimiten el “espacio colectivo de creación”, y a partir de ahí, a trabajar juntos.

Son los proyectos los que van a definir la verdadera identidad de la Red, que se irá corrigiendo seguramente a partir de lo que se aprenda (lo bueno y lo malo) de ellos.

2.- Normas de autogestión para una emergencia saludable:

Decía que es más importante decidir el “cómo trabajar juntos” que el “qué seremos, así que habrá que acordar una especie de código deontológico o normas de autogestión para que ese framework marque unas pautas aceptadas por todos.

Esos principios se pueden ir escribiendo colaborativamente en una wiki o en un documento abierto a partir de lo que el colectivo vaya aprendiendo de los proyectos. Dentro de ese espacio cabe de todo, fuera de ese espacio, nada, así que se puede pasar de un máximo de creatividad y libertad (“dentro”) a un NO total (“fuera”), y se tiene que ser serios en eso.

Mientras más claras sean las normas, menos personalismos; pero OJO, las normas tienen que ser pocas.

Además, son normas de autorregulación, adoptadas por el colectivo, y no impuestas. Sé que la palabra no gusta, pero si hay que prohibir cosas, que no tiemble el pulso. Pienso que a veces no queda otra que prohibir bien para prohibir poco.

3.- Paciencia en la gestión de expectativas:

Las cosas bien hechas, las que valen la pena de verdad, llevan su tiempo. Las prisas hacen mucho daño a los procesos de emergencia, y creo que modular la impaciencia es de los retos más difíciles que tienen estas redes, y eso está ligado en buena medida con la gestión de expectativas.

Hay que atajar posturas perfeccionistas, o demasiado exigentes, que generan estrés grupal y una sensación falsa de que no se consiguen avances.

Paz Domínguez Ara, en una entrada que escribió hace poco insistía en “aprender a no intervenir de inmediato” para “dar tiempo al aprendizaje, a los errores, y a aprender a trabajar en grupo”. Añado que quizás una manera de compensar la ansiedad del largo plazo es ir poniéndose hitos/proyectos modestos a corto, para celebrar cada logro, por pequeño que sea. Ese proverbio tan sabio que dice: “Si quieres llegar pronto, ve solo, pero si quieres llegar lejos, ve acompañado” resume muy bien el tempo que se le puede pedir a estos itinerarios: si vas acompañado debes saber que la velocidad va a ser distinta.

4.- Pérdida de control:

Ya he hablado de esto en un post reciente, y permíteme que insista porque me parece un tema crítico. Las personas que necesitan controlar y saber siempre cuáles son los siguientes pasos o quién es el responsable único de cada cosa, lo pasan mal en las dinámicas emergentes porque no hay planes estrictos, ni un poder central que fije de antemano un trayecto con destinos.

Debemos aprender a ceder control, a ser más tolerantes con la ambigüedad que produce la gestión distribuida y los mecanismos basados en la construcción colectiva.

Una forma de solventar esa tensión es aprendiendo a disfrutar del proceso, y éste es un consejo que intento aplicarme una y otra vez. Que esa incertidumbre propia de los sistemas emergentes se convierta en fuente de curiosidad y no de estrés, es una habilidad que tenemos que cultivar, y reconozco que cuesta una barbaridad.

5.- Ser operativos: ¿importa la eficiencia?

Una vez que se ha decidido un objetivo, o una tarea concreta, hay que centrarse y evitar la dispersión. El networking está bien pero hay que pasar a la acción, y los proyectos hay que gestionarlos, fijando unos hitos y unas contribuciones individuales.

La informalidad en el mejor sentido no está reñida con la organización. Se necesitan unos grados mínimos de coordinación para que el motor de la red carbure.

Eso sí, en las redes emergentes las responsabilidades no se asignan “desde arriba”, sino que se reparten de forma voluntaria “desde abajo”. Cada uno/a asume la tarea que más le gusta y/o en la que mejor puede rendir. Pero una vez que lo hace, cumple.

Tengo claro que la creatividad individual sin un grado mínimo de eficiencia grupal termina castigando la viabilidad de la red. He dicho antes que hay que ser prudentes a la hora de exigir resultados, pero participar no puede ser excesivamente costoso en términos de tiempo y de paciencia.

6.- Liderazgo en las redes emergentes:

Estas iniciativas necesitan algo de liderazgo. Estoy aprendiendo a valorar la importancia de este tema en su justa medida, porque antes tendía a rechazarlo radicalmente.

Eso es así porque reconozco que en estas redes existe una tendencia a la entropía asamblearia, así que puede ser conveniente introducir ciertas lógicas de ponderación para encontrar causes cuando el debate se encalla.

Algunos defienden la figura del “dictador benevolente”, o sea, alguien que por su carácter de fundador/a o por sus méritos reconocidos, impulse, motive y canalice momentos estratégicos del proyecto, e incluso se le conceda la última palabra cuando el colectivo no se pone de acuerdo. Una opción que me gusta más es la del “core team”:

Si la propia dinámica en red demuestra que hace falta un equipo gestor, un “core team”, para agilizar los procesos, está bien crearlo pero convendría que sea colegiado y rotatorio.

En cualquiera de los casos, ese liderazgo tiene que ser emergente y basado en una meritocracia ganada con trabajo. Mientras más y mejor trabaja un miembro, más voz tiene dentro de la red.

Al mismo tiempo pienso que, por suerte, empezamos a disponer de herramientas digitales que ayudan a la reflexión colectiva, así que los procesos de decisión para los temas más importantes pueden ser transparentes y abiertos. Sólo hay que hacer un buen uso de ellas.

En este sentido siempre preocupa que el grupo se vuelva demasiado grande, y eso complique la gestión. Es un riesgo real porque se puede “morir de éxito”. Yo creo que en estos casos hay que activar la meta-red, una estructura reticular con varios nodos, equipos o “grupos de trabajo”, para que no se pierda la flexibilidad, el dinamismo y el sentido personal de los equipos pequeños.

Un tema complejo es el de la representatividad, o sea, quién puede hablar en nombre de la red. Esto puede levantar ampollas y provocar conflictos. No hay recetas universales. Cada iniciativa debe fijar sus propias reglas abordando este asunto con franqueza. Mi opinión es que si se acuerdan unos principios que definan bien las reglas de juego del grupo, la representatividad puede estar distribuida, de modo que cualquiera puede hablar en nombre de la iniciativa, y no tiene por qué haber una voz oficial limitada a unas pocas personas autorizadas. Pero si la red crece mucho y/o se mueve por territorios sensibles (incluso hostiles) donde necesita medir muy bien sus posturas públicas, es posible entonces que haga falta algún equipo de personas que tenga el mandato de representarla.

7.- Grado de apertura: entradas y salidas

Otro tema muy discutido en cualquier grupo autogestionado es cómo se entra, y cómo se sale. Esto genera siempre mucho debate.

La diversidad es complicada de gestionar, y suele haber una tentación de controlarla para que la afinidad no se resienta.

Pero, ¿Con qué criterios decidimos quién entra? ¿Quiénes somos nosotros para decir éste sí, o éste no? Hay opiniones para todos los gustos, y la decisión dependerá en última instancia de los objetivos por los que se haya activado la iniciativa.

Hay algunas redes que tienen un perfil muy técnico, e incluso filosófico o de valores, y que pueden necesitar pautas de entrada. Conozco a algunas que funcionan muy bien aplicando la premisa de “para entrar, tienes que ganártelo”, pero las reglas de entrada que establecen son transparentes y basadas en la capacidad y el esfuerzo del aspirante, y no en categorías rígidas como el estatus, la profesión, el cargo, la formación previa, los contactos, u otro criterio oscuro que a menudo suele ser bastante clasista.

A mí me parece que en los sistemas emergentes lo que funciona mejor es la autoselección, así que prefiero establecer bajas barreras a la entrada, y también a la salida.

Si queremos un modelo abierto, y no “un club cerrado”, es importante que las barreras a la entrada sean lo más bajas posibles. Y las que haya, que sean transparentes. Se quedan los que se sienten cómodos, y se van los que no encuentran sitio. Los clubes cerrados tienden a la homofilia, y a una fantasía de exclusividad que no les hace ningún favor porque pronto pierden frescura y conexión con la realidad.

Y en cuanto a las “barreras a la salida lo tengo más claro todavía: que se vaya quien quiera, cuando quiera, y sin tener que dar ninguna explicación, ni hay que pedírsela.

Hay que evitar la dictadura de los números, y poner el foco en la calidad de la experiencia.

8.- Un marco constructivo e inclusivo de relaciones:

En las iniciativas emergentes, donde la gente se junta de manera libre y sin embudos de selección, las personalidades pueden llegar a ser muy heterogéneas. Esto suele producir fricciones, que serán saludables en la medida que se canalicen bien.

Hay que partir de la premisa de que la gente es buena por naturaleza, y que ya es una noticia positiva que quieran colaborar. Pero un marco de relación constructiva necesita de una actitud abierta y flexible, que ayude a cultivar confianza entre diferentes.
El hecho de que cada uno/a sea de-su-madre-y-de-su-padre obliga a relajar las exigencias para que las personas encuentren su propio espacio desde donde aportar valor. Hay que ser generosos, y evitar que las formas oscurezcan las buenas contribuciones.

Se trata, en definitiva, de algo tan fácil y tan difícil como sacar lo mejor de cada uno.

Pero también debe haber límites a esa tolerancia grupal porque puede llegarse a un punto en que ciertos miembros de la red destruyan más que construyan, o sea, esos personajes a los que solemos llamar “elementos tóxicos”. Que sean conscientes o inconscientes me da lo mismo, son “trolls”.

Llevar hacia adelante proyectos colaborativos de esta naturaleza consume mucha energía, así que hay que gestionarla bien. Con esto quiero decir que si integrar a determinados individuos conlleva un desgaste energético grupal excesivo, es mejor invitarles a que se busquen otro espacio donde sus expectativas se vean mejor representadas.

Conozco a más de un proyecto estupendo que ha sucumbido por el desgaste energético que produjeron uno, dos, o tres elementos tóxicos de éstos. Y vistos en perspectiva es una verdadera pena, porque uno se da cuenta que faltó carácter para frenar a tiempo el problema, desembocando en un resultado injusto para una gran mayoría que sí quería remar en la misma dirección.

9.- Derecho al error y respeto hacia quien trabaja:

Si es un laboratorio, lo es. Se experimenta, y por tanto, se falla. El refrán futbolero de “El que falla los penaltis es el que los tira” habría que grabarlo con luces de neón, porque en estas redes los que más participan son los que más se exponen.

Hay que parar-el-carro a los críticos que sólo se dedican a juzgar lo que hacen los demás, sin exponerse nunca, ni dedicar esfuerzos a avanzar proyectos.

A veces esto va ligado a la “lucha de egos”, que es otra de las patologías que se pueden cargar una iniciativa emergente. Bienvenida la autoestima, pero los egos desmesurados no conducen a ninguna parte. Por suerte, eso tiene solución, casi siempre, si hay reglas claras, y se atajan a tiempo y con franqueza actitudes de ese tipo.

10.- Humildad en la narrativa:

Por último, hay que hablar de la humildad. Sin ella no se va a ninguna parte. La tentación de contar cosas, de llamar la atención, siempre está presente; así que hay que evitar la precipitación de vender la piel del oso antes de cazarlo.

Existe un deseo legítimo de influir en el entorno, pero cuidado con terminar dedicando más tiempo a la comunicación externa, a “contar hacia afuera” que a “hacer cosas” que beneficien realmente a los miembros de la red. Ese riesgo es constante porque los anuncios a bombo y platillo tienen un rédito a corto plazo mucho más visible y rentable que el trabajo de intramuros del día a día.

 

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Imagen de John Spooner en Flickr

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