Inteligencia colectiva para innovar

Amalio A. Rey: "¿Qué tipo de consultor de innovación mata la innovación?". Blog

Fast Company tire

En el artículo se describen seis malas prácticas en consultoría de innovación que contribuyen negativamente a la mejora de la capacidad innovadora de las organizaciones-cliente.  

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Acabo de leer “Do Innovation Consultants Kill Innovation?, un artículo de Jens Martin Skibsted y Rasmus Bech Hansen publicado por Fast Company que está siendo muy citado en las redes.

El artículo está bien, con sus destellos de lucidez, y sirve como repaso de las posibles desviaciones a las que estamos expuestos en nuestro trabajo como consultores de innovación. Pero, con perdón, lanza tesis muy forzadas que pongo en cuarentena porque no demuestra casi nada de lo que tan alegremente afirma.

Empecemos por esta afirmación tan sexi: “The more a company talks, thinks, and strategizes about innovation, the less real, big innovation it produces” poniendo como ejemplos a Philips y Nokia como aguda evidencia de su tesis. Pues no, la relación causa-efecto entre una cosa y la otra no está demostrada en absoluto. Es más, reducir la innovación a “exciting breakthrough¨, como Skibsted y Bech Hansen hacen, es precisamente lo que un consultor de innovación nunca debe hacer.

Otra trampa en la que caen es mirar a Apple y Google como los únicos modelos posibles (o deseables) que el resto del mundo debe copiar y bendecir. Ambas compañías son citadas como el-paradigma-que-funciona (algo así como: si no eres como ellos, lo estás haciendo mal), una lectura elitista y excluyente que lo único que hace es provocar parálisis: ¿qué pasa, que si no naces con el ADN innovador, ya no puedes serlo? ¿es que ya no existen alternativas para organizaciones tradicionales que desean cambiar de rumbo, e introducir dinámicas innovadoras? ¿solo se nace innovador, no es posible aprender? o mejor: ¿no existe un tipo de innovación más humilde?

Ni todas las empresas pueden/deben ser Apple o Google, ni me creo la solución que nos proponen en el artículo de trasladar lógicas innovadoras de las industrias de la biotecnología o del cine a las “empresas ordinarias” de andar por casa. Un reduccionismo elitista más, porque me consta que el factor-sectorial condiciona mucho ese tipo de traslaciones.

Sigamos con otras ideas (y traduzco): “La innovación parece ahora depender de los trabajadores asalariados que están más preocupados por la seguridad de sus cheques de pago que por la asunción de riesgos que conduce a innovaciones disruptivas. Que la disociación entre innovación y emprendimiento empresarial será un éxito, aún está por verse”.

A ver, ningún consultor de innovación que sepa de lo que habla, recetaría esa disociación. Que yo sepa, no estamos recomendando ignorar a los emprendedores, ni sustituirlos por trabajadores asalariados. Los (intra)emprendedores seguirán siendo, al más fiel espíritu Schumpetereano, una pieza clave en el puzzle innovador de cualquier país/organización. PERO, y aquí está el matiz: viene muy bien activar otros drivers que hasta hace poco han sido ignorados: ¿por qué no implicar más a los trabajadores en los procesos de innovación? y desde luego… hay formas de hacerlo y hay lógicas de consultoría (con mucha investigación detrás) que ayudan a avanzar en esa dirección.

Democratizar la innovación me parece bien. Fomentar modelos más participativos, donde esos trabajadores (tan estereotipados que describen los autores) emulen el espíritu emprendedor, me parece aún mejor. Y que haya consultores de innovación (los conozco) que ayuden a que esas dinámicas se asimilen por las empresas, facilitando la introducción de cambios organizativos que ayuden a ese objetivo, es todavía más positivo.

Por terminar, la pregunta que yo me haría en su lugar es ésta: ¿hay un tipo de consultor de innovación que mata la innovación? y entonces digo que sí, ofreciéndome además a describirlo:

1. El que “implanta", y no entiende que su papel es acompañar, facilitar, para que las soluciones emerjan de la propia empresa.

2. El que vende soluciones enlatadas, sin esforzarse en entender la historia, el contexto del negocio, y los grados de libertad en que se mueve la organización-cliente.

3. El que promete crear una “cultura de innovación" de la noche a la mañana, obviando que una cultura genuina emana de una acción consistente en el tiempo. Es más de hechos, que de palabras; más de crear las condiciones, que de forzar actitudes.

4. El que hiper-planifica, creyendo que el mapa es el territorio; como si todos los itinerarios de innovación pudieran anticiparse por metodologías. La planificación y la metodología son buenas, y ayudar a buscar-con-foco es parte de lo que un consultor puede hacer bien, pero dejando al mismo tiempo espacios para la experimentación y el descubrimiento.

5. El que receta soluciones como si de una ciencia exacta se tratara, en plan rigorista. Suele ser un tipo de consultor que no escucha, y por tanto, un mal consultor.

Y también (esto es importante), el que vende consultoría de innovación como algo abstracto, sin haber innovado nunca en sus propios proyectos/negocios. Son los que yo llamo “metodólogos de salón".

Estoy convencido que buena parte de los procesos de innovación se pueden bocetar, y expresar en forma de metodologías y lógicas que ayuden a pensar, y a hacer. Por supuesto que sí.

Puedes leerte el artículo completo en este post del autor.
 

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