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Antoni Gutiérrez-Rubí y Juan Freire: “Manifiesto Crowd”. Laboratorio de Tendencias

19 de abril de 2013

“Manifiesto Crowd: la empresa y la inteligencia de las multitudes” es un interesante libro que revisa el papel que juegan las comunidades en el co-diseño y despliegue de nuevos modelos de innovación basados en lógicas de colaboración e inteligencia colectiva.

Antoni Gutiérrez-Rubí y Juan Freire (con la colaboración de Francis Pisani y la coordinación de Ricard Espelt) han publicado recientemente un interesante libro bajo el título de: “Manifiesto Crowd: la empresa y la inteligencia de las multitudes”, en el que revisan el papel que juegan las comunidades en el co-diseño y despliegue de nuevos modelos de innovación basados en lógicas de colaboración e inteligencia colectiva. Se trata de un libro muy recomendable tanto por la relevancia y actualidad del tema, como por la experiencia contrastada de ambos autores en la investigación sobre este ámbito.

En esta entrada se transcribe el Manifiesto, que es un buen resumen introductorio con las 66 tesis que desarrolla el libro, entre las que destacan algunas como éstas:

3.- La inteligencia colectiva no depende de las inteligencias individuales de cada uno de los componentes del grupo (más sobre esto en este artículo: "¿Qué factores predicen que un grupo sea más inteligente?")

5. Los problemas complejos e indefinidos precisan comunidades de práctica en un entorno procomún para generar verdadera inteligencia colectiva.

15. La empresa debe ser una plataforma para construir un ecosistema del que nazcan las oportunidades.

22. Aprendamos a valorar la inteligencia emocional de las empresas, de las organizaciones.

24. Externalizar la innovación aumenta la diversidad y reduce costes pero no resuelve las patologías de las organizaciones.

30. Para poder innovar hay que tolerar el fracaso.

31. Fracasar es apenas encontrar soluciones que no sirven, todavía.

35. No es inteligente no tratar a los consumidores como ciudadanos inteligentes.

39. La gobernanza de un ecosistema complejo de stakeholders debe ser la preocupación principal de cualquier organización.

40. La complejidad actual no se puede controlar con planificación pero se puede gobernar diseñando las infraestructuras relacionales.

41. Navegar es preciso, controlar no es preciso.

42. Una buena historia que indica direcciones vale más que un anticuado plan que impone metas.

45. El usuario es ya un co-diseñador. Necesitamos interfaces que lo faciliten ofreciendo solo la complejidad significativa.

46. La innovación precisa de ecosistemas para la colaboración y por tanto de espacios y plataformas como escenarios para la interacción.

47. Transformación global: espacios (coworking), metodologías (design thinking), innovación (crowdcreating) y financiación (crowdfunfing).

55. Las diásporas creativas aportan apertura y diversidad, conectad redes.

56. Solo es posible aprender (e innovar) desde la acción y la experimentación. Aprender es emprender y emprender es aprender.

64. Estados y mercados son soluciones incompletas; el procomún es esencial para que la gobernanza de un mundo complejo sea viable.

Para leer el texto completo de la entrada: “Manifiesto Crowd”. También puedes bajarte el libro en varios formatos.

Este documento está en la microsite de “Colaboración e Inteligencia Colectiva”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.

Amalio Rey:"Hackeando el código-fuente de la colaboración (1/2)"

19 de abril de 2013

Colaborar es un verbo de moda, pero de tanta retórica buenista corremos el riesgo de convertirlo en nuestra próxima burbuja. En la práctica colaborativa se dan situaciones complejas, conflictos y paradojas, así que una mirada dilemática viene bien para desvelar algunos de esos “códigos de diseño” que determinan su éxito o fracaso.

Puedes descargar el artículo en pdf

En Marzo participé como ponente en TEDxBadajoz, evento al que me invitaron para hablar de la Cultura Co-. Fue agradable regresar a esa ciudad extremeña después de tanto tiempo y que me dieran la oportunidad de profundizar en un tema que me interesa tanto. Para los que quieran saber más sobre lo que pasó allí, escribí un post en mi blog que resume las ideas más interesantes que escuché en el TEDxBadajoz.

He dejado para este artículo (y el que vendrá después) una reflexión sobre las ideas-fuerza que vertebraron mi ponencia. Tenía apenas 18 minutos para condensar en la charla del TEDx lo que pienso de la colaboración, así que tuve que prescindir de algunos detalles que aprovecho para ampliar aquí. Este documento es el primero de los dos (1/2) que voy a publicar sobre las variables que, según mi modesta experiencia, condicionan el éxito de las lógicas colaborativas.

Complejidad vs. Retórica buenista

Colaborar es un verbo de moda. Y es una buena noticia que eso ocurra después de tanto belicismo del Management donde parece que todo consiste en competir, competir y más competir.

**Por fin empezamos a entender que además de “ventajas competitivas”, existen también las “ventajas colaborativas”**

Pero los discursos sobre la colaboración pecan a veces de retórica buenista, que lo convierten en una consigna hueca o demagógica, porque los comportamientos nos muestran a menudo algo distinto a lo que dicen las ponencias o el mundo idílico que contamos los profesionales de la cultura Co-. Yo creo, incluso, que algunos se lo pasan mejor hablando de colaboración que colaborando.

No es raro que eso sea así, porque el impulso tecnológico tiene una esencia revolucionaria pero el ser humano funciona desde una lógica evolucionista. Vale, digamos que acepto que somos de naturaleza colaboradora como intenta demostrar Yochai Benkler en El pingüino y el Leviatán, y también que la tecnología hace la colaboración más fácil, pero intuyo que hay una parte egoísta en nosotros y un contexto socio-político que tienden a empujarnos más a competir que a colaborar, lo que nos lleva a esta situación:

Puede ser más difícil colaborar que competir, una idea que en principio parece bastante contra-intuitiva.

En fin, algo falla para que colaboremos tan poco, y tan mal. Y mientras más me sumerjo en estos procesos, más me doy cuenta de su porfiada co-mplejidad. No es un puzzle, sino un misterio. Un puzzle lo puedes completar añadiendo piezas, pero en un misterio cada pieza se recoloca en distintas configuraciones.

Entonces… vamos a HACKEAR

Si hay algo de Alquimia en todo esto, y estamos de acuerdo con que la colaboración es una aventura misteriosa cuyo código-fuente está por descifrar, propongo que intentemos hackearlo. Así que imaginemos por un momento que existe un programa que produce colaboración. Las instrucciones que debe seguir el ordenador para ejecutar ese programa están en su código-fuente. Vamos a abrir el sistema y hurgar en sus entrañas. A explorar sus límites como hacen los hackers.

Ya dije que era un misterio, así que la metáfora del título es exagerada y promete demasiado, pero voy a intentar en este artículo (y el siguiente) desvelar algunos de esos “códigos de diseño” que determinan el éxito o fracaso de la aventura de colaborar. Como ya mucha gente habla de las ventajas de la Cultura Co-, yo me voy a centrar en las dificultades.

No quiero parecer pesimista, pero temo que convirtamos a la colaboración en una de nuestras próximas burbujas.

Solo intento hacer ver que en este proceso se dan muchas relaciones complejas que no son lineales, que hay co-nflictos y paradojas, y que una mirada dilemática nos puede venir bien a los que creemos en todo esto.

Las sinergias…

Lo primero que quiero repetir, una y otra vez, es que las sinergias son la base objetiva, “estructural”, para que la gente quiera buscarse y encontrarse. Para mí es la variable más determinante de la ecuación Co-

Si no hay sinergias, la colaboración es forzada… y muy costosa.

Por eso hemos visto proyectos e iniciativas de colaboración impulsadas por la Administración que han consumido tantas subvenciones y dinero público. Eso ocurre porque no eran naturales, no había un sustrato, ni una amalgama que las justificara en el fondo, y lo que yo pienso es que si la gente descubre que se necesita, no hace falta tanto dinero público para juntarla.

Pero…¿qué son las “sinergias”? La forma más sencilla de definirlas es así: el valor de la suma de las partes trabajando juntas es mayor que la de las partes por separado. La siguiente figura resume la ecuación pero también, las condiciones que yo entiendo que deben darse para que las sinergias afloren:

Cuando esa ecuación se cumple, o sea, se consigue a la vez DIVERSIDAD y AFINIDAD, entonces se sientan las bases para que la colaboración pueda ser óptima, y eso se nota por algo tan sencillo como esto: La relación saca lo mejor de cada uno/a.

Diversidad y Colaboración

En la práctica tendemos a juntarnos con nuestros iguales porque con ellos nos sentimos más cómodos, pero ahí tenemos menos oportunidades de crecer que si nos mezclamos con diferentes. Así que la gracia está en entenderlo en positivo, es decir:

Un enfoque sano de la diversidad consiste en ver la diferencia como una fuente de curiosidad, y no de estrés

La idea de “competidores” se vincula con nuestros parecidos. Se refiere a los que hacen cosas similares a uno. Mientras que la colaboración es posible a través de una palabra que no existe en castellano: “complementadores”.

No es casualidad que aparezca hasta en la sopa la palabra “competidores”, y que mi corrector automático me diga que “complementadores” es una palabra errónea. Pero… ¿Quiénes son los complementadores? Pues aquellas empresas/profesionales que, si colaboras con ellos, añaden valor a tus productos y servicios. Tu oferta sin ellos vale menos o, dicho en positivo, juntarte con ellos hará que tu propuesta sea más valiosa.

Me gustaría añadir otra gran ventaja de la diversidad. Scott Page, un reputado experto en sistemas complejos de la Universidad de Michigan, nos regaló una fórmula genial que sirve para entender muchas dinámicas de colaboración:

Así que la diversidad ayuda, en principio, a corregir el error medio de un grupo, pero OJO:

La relación entre diversidad y calidad de la colaboración no es lineal

Según un estudio publicado en Science por el MIT Centre for Collective Intelligence, la inteligencia colectiva (el factor-C) mejora con el aumento de la diversidad cognitiva del grupo pero hay un punto a partir del cual tanta diversidad puede empezar a afectar negativamente. El gráfico que vincula ambos factores sería algo parecido a éste:

Curiosamente, parece haber un “punto de diversidad óptima” para la inteligencia grupal porque en esto, como en todo, los excesos también se pagan. Demasiada diversidad puede generar elevados “costes de consenso” y hacer muy cara la gestión Co-. Aunque también es cierto que ese efecto nocivo se puede atenuar si contamos con “hibridadores” habilidosos que sepan encontrar unos códigos comunes que ayuden a superar las limitaciones del lenguaje gremial.

Afinidad y Colaboración

Para que la colaboración funcione, también es importante ver en qué podemos ser diversos y en qué no. En eMOTools llevamos tiempo trabajando los fenómenos de hibridación, y hemos aprendido que:

Cualquier mezcla no vale para añadir valor a la colaboración

Hay mezclas que destruyen valor porque los costes por fricción superan los beneficios de la diversidad. Por eso la diversidad es una variable que hay que desagregar. Es buena si se da en la mezcla de talentos, competencias y habilidades; pero no en valores y fines.

Con el tiempo he aprendido (a partir de muchos errores) que para que las iniciativas de colaboración funcionen, tiene que haber un sentido de propósito compartido.

Para ilustrar esa idea, que me parece tan importante, me voy a poner en plan cinéfilo, y echar mano de tres películas convenientemente elegidas no sólo porque confirman la ecuación de las sinergias que sugerí antes, sino porque han sido éxitos comerciales y eso me asegura que la mayoría de los lectores las hayan visto.

La primera es “Intocable” de los directores Enric Toledano y Oliver Nakache. Es un film francés que cuenta la fascinante relación de colaboración que se produce entre un tetrapléjico y su asistente a domicilio. Una historia de ayuda mutua y amistad entre dos hombres procedentes de entornos muy diferentes. Philippe es un millonario francés, tetrapléjico, culto y amante del arte. Driss, un joven negro que acaba de salir de la cárcel, proveniente de un barrio marginal y poco acostumbrado a esforzarse y respetar normas.

**Ambos tienen muy poco en común, pero son (en mi jerga) unos perfectos “complementadores”**

A Philippe le atrae de Driss lo fuerte que es y sobre todo su ausencia de compasión, y a Driss la sabiduría y lo culto que es Philippe. A los dos les une el reto de conocer mundos opuestos y diferentes, pero sobre todo su humanidad. También (esto es muy importante) el reconocimiento de su propia vulnerabilidad que compensa el otro.

Esa diversidad o complementariedad es factible, porque aflora entre ellos una química a prueba de balas. Es lo que he llamado antes en mi ecuación “Afinidad de química y valores”. La escena en la que Driss pasa por el proceso de selección de candidatos es muy gráfica. La profesional y ayudante del tetrapléjico que hace la entrevista está muy lejos de ser capaz de identificar la oportunidad que significa Driss, incluso le asusta, pero Philippe sabe gestionar la diferencia como curiosidad y no como una fuente de estrés, y el éxito de esa relación de colaboración se explica en buena parte por eso.

Otra película que vería una y otra vez es “Elsa y Fred”, un delicioso film hispano-argentino de 2005, protagonizado por China Zorrilla y Manuel Alexandre. Es una historia de amor tardío, de una pareja octogenaria. Elsa es temeraria, él hipocondríaco. Ella es alocada, eufórica y expansiva, Fred es ordenado y estricto. Él es silencioso, y ella parlanchina. Elsa es tramposa y mitómana, mientras que Fred es tan honesto que aburre.

Pero de nuevo allí hay algo que los une y dispara el efecto de las sinergias. Volvamos a la ecuación: Diversidad + Afinidad. Ya dije que eran muy diferentes, pero había magia entre ellos y un sentido de propósito común: Los dos eran muy buenas personas, él buscaba la posibilidad de correr riesgos, de vivir la vida, y ella encontrar una última ilusión más reposada.

Mi tercer ejemplo. La relación cinéfila de Sherlock Holmes y el Dr. Watson protagonizada por Robert Downey Jr. y Jude Law conforma un dúo laboral perfecto, y funciona. Hay entre ellos grandes diferencias de talante y experiencias, y al mismo tiempo una especial afinidad. Pero por fijar el contraste, cualquier intento de colaboración entre Holmes e Irene Adler (la cantante y ladrona) fracasa, porque desde mi punto de vista, tienen demasiadas cosas parecidas y un sentido de propósito muy distinto.

En el artículo que seguirá a éste, voy a discutir el papel que juegan otros elementos del código-fuente que hoy empezamos a hackear. Añadiremos a la ecuación de la diversidad+afinidad, más variables que son también importantes: reciprocidad, empatía, paciencia, simplicidad y confianza, así que te espero en la siguiente entrega.

Puedes descargar "Hackeando el código-fuente de la colaboración" aquí.

Este documento está en la microsite de Colaboración e Inteligencia Colectiva, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema. También te recomendamos visitar el Boletín [Nº22] con una selección de los mejores artículos del mes escritos por el equipo de emotools

Marta Chamorro: “La difícil elección de herramientas de colaboración”. Mis Apis por tus Cookies.

19 de abril de 2013

Existe una gran variedad de herramientas para la colaboración online, y no resulta sencillo elegir entre tantas opciones. El artículo analiza brevemente algunas herramientas para distintas funcionalidades.

Existe una gran variedad de herramientas para la colaboración online, y no resulta sencillo elegir entre tantas opciones. La autora sugiere en su artículo algunas condiciones o requisitos a tener en cuenta para tomar la decisión:

· Sencillas: Simplicidad de uso, que sea amigables y cómodas, que nos faciliten la vida de verdad. Que no nos den más trabajo, sino que nos quiten.

· Completas: “Si cierro el boli y la libreta, no quiero dejar cabos sueltos en el papel: o todo o nada”.

· Evitar solapamientos: Tener claro para qué utilizamos cada herramienta y si hay una que aglutina varias funciones, usemos sólo esa.

· Cambiarlas si no cumple expectativas: No hay que tener miedo a echar el cerrojo y cambiarla por otra si no responde del todo a lo que necesitamos, porque hay muchas opciones entre las que elegir.

El artículo analiza brevemente algunas herramientas para distintas funcionalidades como Trello, Basecamp, InVision, Socialcast y GoToWebinar. Se trata, en definitiva, de un texto introductorio para seguir explorando. Para completar opciones, es muy recomendable este esquema hecho en Mindmeister que propone un inventario de las mejores herramientas colaborativas online ordenadas por categorías y bastante actualizado con las más utilizadas: Best Online Collaboration Tools.

Para leer el artículo completo: “La difícil elección de herramientas de colaboración”.

Este documento está en la microsite de “Colaboración e Inteligencia Colectiva”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.

Jon Bengoetxea: "7 sorprendentes usos de impresoras 3D." Blog

19 de abril de 2013

Las Impresoras-3D son máquinas para producir objetos tridimensionales físicos, a partir de un modelo virtual creado en un ordenador. En eMOTools vemos esta tecnología como un “molde creativo” porque funciona como una plataforma o modelo de solución aplicable a muchos ámbitos.

Las llamadas Impresoras-3D son máquinas para producir objetos tridimensionales físicos, a partir de un modelo virtual creado en un ordenador. Se trata de una tecnología y un mercado que como bien explica el autor, “está todavía en plena definición, en pleno proceso de maduración creativa pero que deparará muchas sorpresas”.

Además de ser una tecnología que va a hacer posible el llamado Internet Industrial, y conciliar dos atributos habitualmente incompatibles como la eficiencia y la flexibilidad, se trata en los términos de eMOTools de un “molde creativo” porque funciona como una plataforma o modelo de solución aplicable a muchos ámbitos. Las áreas de aplicación de la impresión 3D son muy variadas, por ejemplo: evaluación visual de prototipos en Joyería, calzado, diseño industrial, arquitectura, ingeniería y construcción, automotriz, aeroespacial, médica y dental, educación, sistemas de información geográfica o ingeniería civil, entre otras.

En este artículo el autor nos muestra 7 ejemplos de cosas sorprendentes que se pueden hacer gracias a la impresión 3D, que van desde fabricar repuestos para vehículos de época o extremidades artificiales hasta estructuras de edificios o zapatos de diseño exclusivos.

Para leer el artículo completo: “7 sorprendentes usos de impresoras 3D”. Si te interesa saber más del tema, te recomendamos que consultes otros buenos posts del autor sobre el mismo tema, porque sin dudas se trata de una tendencia que dará mucho que hablar en los próximos años. Aquí tienes los enlaces a cuatro artículos de Jon Bengoetxea sobre la impresión 3D:

2 libros imprescindibles sobre impresión 3D y todo lo que le rodea

¿Serán los niños los “early adopters” de la impresión 3D?

Fabrícate a ti mismo, cómo hacerlo paso a paso

Futuro, 4 posibles escenarios de la impresión 3D

Enrique Dans también ha escrito sobre estos temas, así que tienes dos “puestas al día” bastante útiles aquí:

Impresoras 3D: el estado de la cuestión

Impresión 3D: la nueva revolución (por si te quedaba alguna duda)

Este documento está en la microsite de “Creatividad”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.

Bruce Nussbaum: “4 maneras de ampliar tu creatividad”. Co.Design

19 de abril de 2013

Bruce Nussbaum sostiene que la forma de ampliar la capacidad creativa personal y de la empresa es sistematizando la interacción y participación social entre personas a través de círculos, auditorías y mapas de creatividad.

Basado en su nuevo libro “Creative Intelligence”, Nussbaum Así que aquí están cuatro maneras específicas para llevar una vida más creativa y aumentar sus capacidades creativas.

1. Identificar y promover “círculos creativos”, o sea, ese puñado de personas de confianza que muestran una capacidad creativa superior a la media, y con las que comprometerse en el desarrollo de proyectos. Son personas capaces de energizar, complementarse y producir chispas entre sí para crear juntos algo de valor que no existía antes.

2. Formar y pertenecer a “círculos de pivote” o “pivot circles” que ayuden con recursos y capacidades complementarias a dar el giro de la “creatividad” a la “creación”. Identificar y construir redes con esos “peregrinos” o “mecenas” que pueden ayudar con recursos y una buena capacidad de filtrado a transformar las ideas en innovación. Las empresas deben identificar y capacitar a esos “ojeadores” en el interior de sus organizaciones para que busquen las posibilidades creativas que crecen en sus negocios, y sepan tomar buenas decisiones en la asignación de los recursos que esas oportunidades merecen.

3. Realizar “auditorías de creatividad”: La creatividad es relacional, insiste Nussbaum, así que su práctica consiste principalmente en conectar puntos dispares del conocimiento existente en formas nuevas y significativas. Así que es importante dedicar tiempo a identificar qué realmente sabemos (a escala personal y empresarial) que puede ser de valor, qué trozos de conocimiento son interesantes de combinar, etc.

4. Elaborar “mapas de creatividad”: Según el autor, “ser creativo significa tener una vida creativa”, así que tenemos que reflexionar sobre lo que hacemos y con quiénes nos involucramos para aumentar nuestras capacidades creativas. Para eso propone mantener un diario de creatividad que nos ayude a mapear nuestros puntos potencialmente creativos. Sugiere tomarse unos días, una semana, o un mes para anotar lo que hacemos, a dónde vamos, y con quiénes pasamos el tiempo, y cuáles suelen ser las principales fuentes de provocación e inspiración que activan los mejores resultados creativos. Eso puede ayudar a potenciar lo bueno y cambiar lo que no funciona.

Para leer el artículo completo (en inglés): “4 Ways To Amplify Your Creativity”.

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Matthew E. May: “Cómo las restricciones inteligentes ayudan a la creatividad”. HBR Blog Network

19 de abril de 2013

Una restricción inteligente ayuda a la acción creativa a definir esa "caja de arena" dentro de la cual la gente puede jugar, y se convierte en una guía de acción no sólo porque señala qué perseguir, sino lo que es más importante: qué ignorar.

Teresa Amabile desde hace algún tiempo nos avisó que un tipo adecuado de restricciones o limitaciones en el planteamiento de un problema o desafío puede ayudar a estimular la creatividad.

Esta idea de que poner fronteras o límites puede generar una capacidad de pensar sin límites suena paradójica y contradictoria, pero como explica el autor, una restricción inteligente puede estar cargada de tensión creativa, si se indica en la forma de un problema bien definido ("¿Cómo podemos reducir simultáneamente el inventario y los pedidos pendientes?") o una meta desafiante (La misión de 1990 de la NASA que se planteó aterrizar un vehículo en Marte en la mitad del tiempo y la décima parte del presupuesto de la misión anterior).

Una restricción inteligente ayuda a la acción creativa a definir esa "caja de arena" dentro de la cual la gente puede jugar, y se convierte en una guía de acción no sólo porque señala qué perseguir, sino lo que es más importante: qué ignorar. Esas limitaciones añaden foco al esfuerzo creativo y reducen la tendencia a la dispersión, porque esta última produce más entropía que resultados originales.

Para leer el texto original (en inglés), búscalo aquí: “How Intelligent Constraints Drive Creativity”. Hay también otro artículo de Marissa Ann Mayer que insiste en la misma tesis, y que puede resultarte interesante para comprender mejor la relación paradójica entre restricciones y creatividad: “Creativity Loves Constraints”.

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Antonio Matarranz: “Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking” (1 y 2). Blog Marketing & Innovación.

19 de abril de 2013

A pesar de las críticas que está recibiendo el Design Thinking, el autor prefiere rescatar sus aportaciones a la gestión y el pensamiento estratégico, y cómo puede ayudar a resolver problemas en innovación y otros campos.

Como dice el autor, varias de las técnicas y herramientas del Design Thinking ya se aplicaban antes de que naciera el término y forman parte del bagaje de la creatividad. Además de esa constatación, hay muchos expertos que en los últimos tiempos se cuestionan la capacidad de esa metodología o filosofía para impulsar la innovación en las organizaciones, una postura que en algunos casos a mí me parece tan falsa y oportunista como la de los primeros que exageraron su impacto para venderla mejor. Ya sabemos que esto va por ciclos, y para poder facturar ideas nuevas hay que matar las viejas, una práctica bastante común en ese parque de atracciones que llamamos Management.

Matarranz se hace eco de algunas de esas críticas (Don Norman, Roberto Verganti y esa especie de provocador profesional llamado Bruce Nussbaum), pero él prefiere “ver el vaso medio lleno y pensar en cómo el design thinking (¿con minúsculas?) aporta un nuevo estilo a la gestión y al pensamiento estratégico y puede ayudar a resolver problemas en innovación y otros campos”. Su análisis crítico está muy influido por los trabajos de Idris Mootee, CEO de Idea Couture, una de sus referencias para el estudio en esta área.

En los dos posts que divide su artículo, el autor examina varios puntos, por ejemplo:

1. El design thinking se centra en las personas y sigue un proceso profundamente humano

2. El design thinking cultiva una obsesión por “lo deseable”

3. El design thinking está orientado a la acción. Plantea un enfoque multidisciplinar para la toma de decisiones y la resolución de problemas basado en “aprender mientras se hace”.

4. El design thinking crea nuevos significados y construye vínculos emocionales.

5. El design thinking asume conscientemente los riesgos y los mitiga sistemáticamente.

Este último punto es especialmente interesante en el artículo de Matarranz cuando dice que la frase “falla pronto y falla a menudo” no debería ser parte de los valores esenciales del design thinking. Según él, aprender de los pequeños fallos tiene muchas ventajas, pero lo esencial es gestionar los riesgos, y el design thinking combina de manera única una asunción consciente de riesgos con una mitigación estructurada de dichos riesgos a través de técnicas como la empatía y el prototipado.

Para leer el artículo completo, aquí tienes los enlaces: “Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking 1ra parte” y 2da parte.

Este documento está en la microsite de “Design Thinking”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.

Dev Patnaik: "Olvida el Design Thinking e intenta el Pensamiento Híbrido”. Fast Company

19 de abril de 2013

El “Pensamiento Híbrido” es mucho más que reunir un equipo multidisciplinario, sino que consiste en trabajar con personas multidisciplinares. Los éxitos de innovación nunca se deben a la adopción de una sola escuela de pensamiento.

Cuando AG Lafley fue nombrado CEO de Procter & Gamble en 2000, vio al diseño como un tema clave para la transformación de la organización. En 2002 esa responsabilidad recayó en Claudia Kotchka como primera vicepresidente de la compañía, encargada del diseño de la estrategia y la innovación.

El trabajo de Claudia fue muy exitoso, y consistió en poner a los diseñadores dentro de las diversas unidades de la compañía para que pudieran dar forma a la estrategia en lugar de limitarse a diseñar el aspecto exterior de los productos. Ella se interesó también en educar a los directivos de P&G sobre el impacto que podía tener el diseño estratégico en los resultados de la organización.

Lo que hizo Claudia Kotchka fue tomar lo que sabía sobre Diseño y aplicarlo a una amplia gama de problemas; pero el poder real de esta historia es que ella no es diseñadora sino una contadora de profesión que se pasó la mayor parte de su carrera trabajando en el área de comercialización. Este caso sugiere que algo más grande ocurrió allí que la adopción de una sola escuela de pensamiento. El secreto no estaba en el Design Thinking, sino en el "Pensamiento Híbrido", o sea, la combinación consciente de diferentes campos de pensamiento para descubrir y desarrollar oportunidades que antes eran invisibles.

La falta de experiencia de Claudia en diseño no le hizo una débil defensora de la disciplina sino una más eficaz, porque después de sumergirse en el Design Thinking se dedicó a fusionar ese conocimiento con el pensamiento contable, el pensamiento de marketing, y muchos otros.

Dev Patnaik nos recuerda que el “Pensamiento Híbrido” es mucho más que reunir un equipo multidisciplinario, sino que consiste en trabajar con personas multidisciplinares. Y pone varios ejemplos para demostrarlos. John Lasseter, el co-fundador de Pixar y creador de Toy Story, es admirado no por ser un gran experto en tecnología, sino por su capacidad de combinarla con el arte y la narración. Alton Brown, protagonista de “Good Eats”, comenzó como productor de televisión, entonces decidió aprender a cocinar y quedó fascinado por la ciencia de los alimentos. Su programa en Food Network es una mezcla potente de show cooking, clases de ciencias y comedia.

Es interesante observar, insiste el autor, que muchos defensores del Design Thinking son en realidad pensadores híbridos. David Kelley, fundador de la célebre firma de diseño IDEO, tiene una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad Carnegie Mellon, además de su maestría en diseño de Stanford.

Dev Patnaik pone como ejemplo a su propia empresa, Jump Associates, cuyo personal incluye a un ex socio de Deloitte, que también es un escultor premiado, o un Ph.D. en ciencia cognitiva que también es director de cine, entre muchas otras combinaciones curiosas.

El artículo termina con esta idea que daría mucho juego para reflexionar y discutir: “La innovación exige ver el mundo a través de lentes múltiples, y extraer significado de esos datos aparentemente inconexos. Es cierto que el Design Thinking es una pieza importante del nuevo conocimiento para que las empresas expandan su capacidad de innovar, pero el objetivo no es sustituir una forma por otra. Aprender nuevas maneras de pensar no es muy útil si se olvida lo que ya sabemos”.

Para leer el texto original completo (en ingles):“Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking”.

Este documento está en la microsite de “Hibridación”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.

John Coleman: “Los beneficios de la poesía para Profesionales”. Harvard Business Review Blogs

19 de abril de 2013

Escribir y leer poesía puede ser muy valioso para el desarrollo personal y profesional de los gestores de empresas, y este artículo explica con buenos argumentos cuatro beneficios directos que se derivan de esa práctica.

Encontramos este curioso artículo gracias a una reseña de Nicolás Boullosa en la que empieza diciendo que: “El menor prestigio social y laboral de las humanidades en comparación con la ciencia no se sostiene: ¿y si las humanidades fueran la salsa de las grandes ideas, diseños y soluciones a problemas?”, una idea que venimos repitiendo desde hace tiempo en esta casa con artículos como éste: "Por qué necesitamos más Humanidades en la formación empresarial".

Boullosa nos invita a incursionar con convicción en esa encrucijada que existe entre las humanidades y la ciencia, un territorio para exploradores que creen de verdad en la hibridación de saberes. Él opina que leyendo o escribiendo, entrenamos nuestra capacidad de atención de manera sistemática y aspiramos a diario, aunque a veces no lo consigamos, a experimentar momentos de concentración ingenua y extraordinaria (las "situaciones de flujo" de que habla la psicología positiva).

El artículo de John Colemancomienza citando varios ejemplos de conocidos personajes que han habitado con éxito en la intersección entre poesía y negocios, para advertir que es común que los directivos de empresa (los que leen cosas distintas al Management) se limiten a leer no ficción o novelas, pero que pasen por alto un género que podría ser muy valioso para su desarrollo personal y profesional como es la poesía.

He aquí algunos beneficios que la poesía puede aportar a cualquier profesional, además de su evidente disfrute intrínseco:

- La poesía nos enseña a simplificar la complejidad: Cita como argumento una frase del empresario Sidney Harman que dijo una vez en The New York Times: "Yo solía decirle a mi personal que me trajera poetas como directivos porque los poetas son nuestros pensadores sistémicos originales. Miran a los entornos más complejos y reducen la complejidad a algo que pueden entender”. Según Coleman, los empresarios viven en entornos de caos y su desafío es hacerlo significativo y comprensible, así que leer y escribir poesía puede entrenar esa capacidad, la de conceptualizar mejor el mundo y comunicarlo. Boullosa añade esto: “la poesía nos ayuda a encontrar paralelismos, leyes, hipótesis, teoremas, enseñanzas que asociamos con otras ideas”.

- La poesía puede ayudar a desarrollar un sentido más agudo de la empatía: Se trata en definitiva de explorar sentimientos propios pero también ajenos, y muchos poetas se centran intensamente en la comprensión de la gente que está a su alrededor. Dice, por su parte, Boullosa en su reseña: “La poesía es un método de introspección, una manera de mirar el mundo. Un punto de encuentro para la búsqueda racional y la búsqueda intuitiva, la metafísica, la incertidumbre de la existencia, la conjetura, el misterio”.

- Leer y escribir poesía expande la creatividad: Estas capacidades creativas pueden ayudar a los directivos a generar soluciones imaginativas y a navegar en entornos donde los datos no son suficientes para encontrar respuestas.

- La poesía puede enseñarnos a infundir belleza y significado a la vida: Estimula el sentido del asombro y del propósito al incursionar en dimensiones profundas de la existencia humana, en la estética de las relaciones y en el autoconocimiento. Al respecto añade Boullosa que la evasión de la poesía nos hace “capaces de apreciar la belleza y el misterio del sabor y textura de un trozo de pan, o una pieza de fruta; o la comodidad de una prenda de ropa, por humilde que sea”.

Para leer el texto original (en ingles), lo tienes aquí: “The Benefits of Poetry for Professionals”. Si estas más interesado en este tema, te recomendamos el libro de Clare Morgan: “What Poetry Brings to Business?”

Este documento está en la microsite de “Hibridación”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.

Steve Martin: “Deja de escuchar a tus clientes”. HBR blogs.

19 de abril de 2013

Preguntar a los clientes no suele ser un método tan eficaz para saber lo que realmente quieren o comprarían, si lo que buscamos es una oferta original que se diferencie de lo que ya existe en el mercado.

Este artículo incide en una idea que ya hemos planteado en esta web cuando analizamos la relevancia y fiabilidad de la investigación de mercado para productos y servicios innovadores. Lo cierto es que preguntar a los clientes no suele ser un método tan eficaz para saber lo que realmente quieren o comprarían, si lo que buscamos es una oferta original que se diferencie de lo que ya existe en el mercado.

Steve Martin aporta varios ejemplos y argumentos para poner en duda que la pregunta directa o “escuchar lo que piden los clientes” sea una fuente que ayude a elegir nuevos productos y servicios. Según él, la mayoría de las veces los clientes no tienen la respuesta, o la que dan tiene una alta probabilidad de ser equivocada.

Eso es así porque muchas de las decisiones que tomamos en una vida tan sobrecargada de información y de distracciones están más impulsadas por los contextos que por una racionalidad predeterminada. No sólo somos poco eficaces para predecir nuestro comportamiento futuro, sino también para reconocer después de producido el evento qué fue lo que realmente nos convenció a tomar una decisión.

Muchos de los descubrimientos que han llevado a buenas innovaciones no han venido de preguntar, sino de observar el comportamiento real de los clientes. Ninguna encuesta o cuestionario hubiera ayudado a descubrir lo que desveló la observación, porque una cosa es lo que dicen, y otra lo que hacen. La recomendación final del autor está en la línea de lo que proponemos desde el Design Thinking: hacer menos preguntas directas acerca de lo que la gente hace y en su lugar realizar pequeñas pruebas de campo y estudios controlados que ayuden a observar lo que realmente hacen.

Para leer el texto original completo (en inglés), aquí tienes el enlace: “Stop Listening to Your Customers”. Merece la pena echar un vistazo también a la trentena de comentarios que incluye el post, porque ayudan a matizar la afirmación del título que suena muy rotunda, reconociendo que no hay por qué descartar una de las opciones, sino que se pueden hacer las dos cosas: preguntar (bien) y observar. Puede ser interesante que mires este otro artículo de Julie Strickland: “Why the Customer Is (Sometimes) Wrong” publicado en Inc Magazine, que hace una reseña y aporta otros argumentos que complementan la visión de Steve Martin.

Este documento está en la microsite de “Marketing de la I+D+i y Transferencia de Tecnología”, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema.