Inteligencia colectiva para innovar

Francesca Cañas: "¿Qué define el éxito de una comunidad virtual de práctica?"

abeja

El éxito de las Comunidades de Práctica no debe medirse únicamente por la participación de sus integrantes, sino por la consecución de los objetivos para los que fueron creadas.

Tags: colaboracióncompartircomunidades de prácticaecosistemasentornos de colaboraciónfrancesca cañastendenciastrabajo colaborativo  View Comments

Por si no os apetece leer más, os adelanto la respuesta corta: la consecución de los objetivos para los que fue creada. Para aquellos a los que esa sola frase os sepa a poco, aquí va la respuesta larga:

Cuando veo, con demasiada frecuencia, a los responsables de comunidades de práctica (presenciales, virtuales o mixtas), mostrar gráficas de participación, asociando el éxito del entorno al número de interacciones que se establecen en él, no puedo evitar sentirme molesta.

Las comunidades de práctica no se diseñan para que un colectivo participe sin más, sino para que un grupo de personas adquieran competencias, solucionen un problema o modifiquen circuitos y procesos, mediante la interacción continuada. Es decir, para que alcancen unos objetivos previamente marcados, exactamente igual que en cualquier otro proyecto. Participar sí, pero con un fin.

El cambio drástico de escenario en la cultura del conocimiento ha originado la necesidad de pasar a la virtualidad. El aprendizaje y el conocimiento viven hoy de la diversidad de opiniones y saber eso nos han llevado a adoptar fórmulas que faciliten la interacción entre personas con distintas especializaciones y residentes a veces en usos horarios distintos, porque entendemos que rompiendo las barreras de tiempo y espacio, la virtualidad también derriba las barreras culturales y enriquece así el diálogo entre los colectivos.

El pase de las comunidades de práctica a la virtualidad es, en mi opinión, necesario y beneficioso para todos. Pero ello no convierte el entorno en algo distinto a un espacio de trabajo como tantos otros, en el que se desarrollan proyectos que deben ser sometidos a la disciplina de las métricas, con el mismo rigor que los que se llevan a cabo en cualquier laboratorio de investigación.

Probablemente porque en los entornos virtuales, a las dificultades de la participación ciudadana general se añaden las del manejo de los instrumentos propios del sistema, tendemos a olvidar que el éxito de cualquier proyecto va ligado siempre a la consecución del objetivo por y para el que fue creado.

Esto no es óbice para que hagamos el análisis paralelo del propio entorno, pero incluso cuando estudiamos el funcionamiento de la comunidad virtual de práctica (CVP), no podemos limitarnos a los resultados “brutos” de participación sino estudiar el tráfico, el sentido de los movimientos de los distintos usuarios dentro del sistema y su evolución en el tiempo.

Ejemplo práctico: EndoBlocLleida es una comunidad entre profesionales de la asistencia primaria y especialistas en endocrinología de un hospital universitario. El número de integrantes, a petición de los profesionales, no para de crecer, sin embargo a medida que la CVP es más madura, la creación de nuevas preguntas de consulta médica decrece, en beneficio de las visitas al apartado de consultas más frecuentes. Hay menos actividad (de dos acciones: pregunta/respuesta, pasamos a una: lectura) y eso es un indicador de calidad y no al contrario. Se participa menos pero se utilizan mejor los espacios. Los integrantes ya forman parte de un equipo que sabe dónde buscar cada cosa. Los números no lo dicen todo, estamos ante espacios de interacción más complejos de lo que a veces se nos quiere hacer creer.

Si queremos que las CVP sean tomadas en serio, debemos ser nosotros los primeros que apliquemos a su análisis el rigor que utilizamos con cualquier otro proyecto. Las CVP son el lugar donde se dan las interacciones, lo que pasa dentro debe medirse en términos de indicadores del proceso que define lo que allí sucede.

Si una CVP ha sido creada para cubrir una necesidad real y se ha realizado un análisis exhaustivo de los objetivos hacia los que debe estar orientada, delimitándolos, realizando una temporización realista del proceso y estableciendo los indicadores de calidad finales e intermedios que nos permitan controlar las desviaciones de los mismos, el éxito está prácticamente garantizado.

A mí me gusta hablar de unos objetivos principales (genéricos) que deben establecerse bien orientándolos a la optimización de los recursos de la empresa y a la obtención de beneficios, bien orientándolos a la mejora de la calidad del producto ofrecido a los clientes/usuarios o, idealmente, buscando la mejora en ambos aspectos.

Pero no debemos olvidar los objetivos secundarios (más específicos) que pueden estar orientados al establecimiento de vínculos profesionales estables entre los integrantes de la CVP, a la unificación de procesos, protocolos, guías y, en general, a todo aquello que facilite el trabajo colaborativo e incida así en la consecución de los objetivos principales.

Una vez establecidos los objetivos, el siguiente paso es pactar los parámetros que debemos medir para valorar su consecución y hay que tener muy en cuenta que estos no podrán ser solo cuantitativos. La calidad en los entornos de trabajo colaborativos es un valor.

Para finalizar, debe hacerse también un análisis de riesgos. Un riesgo no es más que un problema en potencia y como tal se debe gestionar e intentar reducir su probabilidad y lo negativo de su efecto, planificar el seguimiento de actividades encaminadas a su respuesta (de contención o mitigación) y elaborar un plan para cada riesgo identificado, donde esté previsto cuándo y quién lo activará en caso de que el peligro se haga efectivo.

Si cerramos ese circuito de diseño pensando en objetivos, métricas con indicadores de desviación y análisis de riesgos, las probabilidades de éxito de la CVP aumentarán de forma exponencial, los resultados presentados reflejarán la realidad y no estarán ligados en modo alguno, a una simple gráfica de participación.

De la solidez de los resultados que presentemos los profesionales que diseñamos este tipo de entornos, depende en buena medida la seriedad con la que se contemple la posibilidad de utilización de los mismos por parte de las empresas y administraciones.

Por cierto, una prueba irrefutable de que estamos en el buen camino cuando instauremos una CVP es que, si está bien diseñada, se convertirá, espontáneamente y sin que nadie pueda remediarlo, en un entorno de formación continua privilegiado, basado en la comunicación y la discusión entre profesionales de la propia empresa. Y eso, que no es más que un subproducto lógico del buen diseño, puede ser lo más valioso, y sin duda lo que mejores frutos dará a largo plazo para cualquier institución.

 

Bibliografía recomendada

Eysenbach G, Powell J, Englesakis M, Rizo C, Stern A. Health related virtual communities and electronic support groups: systematic review of the effect of online peer to peer interactions. British Medical Journal 2004 May 15; 328(7449): 1166. [PubMed]

Koh, J and Kim J.G. Knowledge sharing in virtual communities: an e-business perspective. [pdf]

Martín, M.A. Sistema de catalogación de métricas e indicadores con potencia de web semántica. [pdf]

 

Sobre la autora: Francesca Cañas

Francesca es un nodo de The Project (THP), escribe sobre libros y emociones en el Club de los Domingos, y su blog profesional es FrancescaBCN. Licenciada en Humanidades y Máster en Sociedad de la Información y el Conocimiento, durante los últimos cuatro años ha participado en proyectos de comunidades virtuales sanitarias, aplicaciones tecnológicas orientadas a la gestión del conocimiento y optimización de circuitos de calidad. Se sumerge en la sociedad red de la mano de los clásicos, con la convicción de que la verdad debe ser el resultado de un proceso de aproximación a través del diálogo crítico.

 

Descarga este artículo en pdf

Comentarios