Inteligencia colectiva para innovar
Rob Cross et al: “La organización colaborativa: Cómo hacer que las redes de empleados funcionen de verdad”. MIT Sloan Management Review

La aplicación de técnicas de “Análisis de Redes” ayuda a evaluar la salud de la colaboración dentro de las organizaciones. Por ejemplo, las conexiones que existen entre áreas funcionales, ubicaciones físicas y especializaciones técnicas.
View CommentsLas redes de empleados (sobre todo las informales) pueden tener un profundo impacto en la transformación de las organizaciones en unidades flexibles con mayor capacidad para innovar.
La investigación que reseña este artículo destaca por el uso de herramientas y métodos estadísticos de “Análisis de Redes” para identificar y analizar las relaciones entre personas, con el fin de evaluar las redes internas y externas de grandes organizaciones e identificar oportunidades de mejora en las prácticas colaborativas que puedan generar un impacto empresarial significativo.
Según el estudio, las soluciones innovadoras a menudo surgen de forma inesperada a través de interacciones informales y no planificadas entre personas que ven los problemas desde diferentes perspectivas. De hecho, los modelos de ejecución más exitosos fluyen frecuentemente a través de redes de relaciones que ayudan a los empleados a manejar situaciones que no encajan en los procesos y las estructuras establecidas.
La aplicación de técnicas de “Análisis de Redes” ayuda a evaluar la salud de la colaboración dentro de las organizaciones. Por ejemplo, las conexiones que existen entre áreas funcionales, ubicaciones físicas y especializaciones técnicas.
La investigación demostró que los empleados que cultivan relaciones de colaboración más enérgicas, son los que están más satisfechos. Y la identificación de estos “colaboradores enérgicos” es importante para activar los procesos de gestión del conocimiento. Aunque la mayoría de las organizaciones tienen sólo un pequeño número de empleados de esa categoría, su impacto puede ser muy significativo.
El análisis de redes también puede ayudar a identificar aquellos empleados que están más “desconectados”, y que por tanto corren más riesgo de abandonar la empresa. Por ejemplo, en una firma de servicios profesionales, los empleados de TI que abandonaron voluntariamente la empresa tuvieron significativamente menos lazos energizantes de colaboración con sus colegas que los que se quedaron. Se trata de un patrón consistente en muchos otros estudios realizados. Esto, de saberse a tiempo, podría servir para conectar a los empleados “en situación de riesgo” con los compañeros adecuados (por ejemplo, a través de programas de tutoría) para cambiar esta dinámica destructiva, a menudo invisible.
La innovación implica a menudo que las ideas migren de un contexto a otro. Esto exige la exposición de los empleados a las experiencias e ideas de compañeros de otras áreas. Por lo tanto, la construcción de un mapa de las relaciones de la organización con los socios de negocios clave y los agentes externos (proveedores, colegas de otras empresas y profesionales de investigación), puede servir para saber en qué tipo de conexiones hay que invertir más (o menos) tiempo para fomentar dinámicas de colaboración.
Algunas personas se convierten en nodos o “conectores centrales” debido a sus responsabilidades a nivel de empresa, sus interacciones con una amplia gama de otras unidades, y al hecho de que reciben un gran número de informes directos. Eso puede generar una “sobrecarga de colaboración”, que se puede mitigar a través del análisis de redes para identificar oportunidades de cambio de ruta de acceso a la información que obtenían, y así tomar decisiones que reduzcan la sobrecarga y/o redefinan sus roles.
Para leer el artículo en su fuente original (en ingles): “The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work”.
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