Amalio A. Rey: "Transparencia"

Resulta mucho más fácil hablar de transparencia que practicarla con un mínimo de coherencia porque hemos crecido en la opacidad, en la cultura-de-esconder-los-trapos-sucios.

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A continuación os ofrecemos un resumen del artículo. Para leerlo completo, puedes descargártelo en PDF.

En noviembre del año pasado, en el aeropuerto indio de Bangalore, casi a punto de embarcar nuestro avión, hice una rápida visita a una librería donde encontré un librito pequeño con el título “Transparency: how leaders create a culture of candor”, escrito por Warren Bennis, Daniel Goleman y James O’Toole.

La calidad de los artículos de la trilogía con que se arma esta obra es irregular, pero me sirvió para reflexionar y mucho… sobre el concepto de transparencia que, creo, es uno de los principios 2.0 que más pueden contribuir a la mejora del mundo en que vivimos.

El grado de transparencia suele servir de diagnóstico para medir la salud ética de una persona u organización.

Lo primero que llamó mi atención del libro es la asociación que establece, en su título original, entre los términos “transparency” y “culture of candor”.

El libro afirma que “un dilema urgente de cualquier líder contemporáneo es crear una cultura del candor”. Pero la palabra “candor” puede confundir un poco, porque su uso práctico en castellano no tiene exactamente las mismas connotaciones del inglés. Su traducción sugiere a la vez dos acepciones: 1) sinceridad y franqueza, 2) inocencia e ingenuidad.

Del libro he podido inferir que la inocencia (bien entendida) es un ingrediente esencial para que la sinceridad, y con ella, la transparencia, desplieguen todas sus posibilidades, y sean una realidad en la empresa.

Ser “astuto” es interpretado en el mundo empresarial como una virtud. Al buen directivo se le supone astucia. Pero veamos cómo la RAE define ser astuto: “Agudo, hábil para engañar o evitar el engaño o para lograr artificiosamente cualquier fin”. Otro diccionario define “astucia” en términos parecidos: “Habilidad para conseguir algo, especialmente para: 1) engañar o, 2) evitar un engaño”.

Esta definición de astucia allana mucho el camino para encontrar ese nuevo directivo “híbrido” que combine astucia e inocencia a la vez. Necesitamos una fórmula intermedia que compagine lo mejor de ambos adjetivos, y creo que la hemos encontrado: Un líder tiene que ser astuto para “evitar que le engañen” pero cándido e inocente para “no engañar”.

Pero tenemos un problema. La admiración que profesamos por el “astuto” nace de la excesiva visión bélico-lúdica de rivalidad que se ha instalado en el mundo de la empresa.

El artículo describe cuatro posturas bien diferenciadas que se dan en torno al concepto de transparencia, y que la asumen como: 1) una oportunidad, 2) un mal necesario, 3) una utopía, 4) una amenaza. Estas cuatro posturas son muy comunes, y definen una cierta gradualidad dentro del continuo entre opacidad y transparencia.

Se adentra, además, en aspectos más prácticos y utilitarios de la transparencia: Está claro que la falta de transparencia es más cómoda a corto plazo para el empresario pues en teoría, se busca menos líos, y sobre todo, tiene que pensar menos. Pero a la larga, afecta la cohesión interna, sobre todo porque al final, "todo se sabe".

Siempre lo digo: si ocultas información relevante a tu gente, algo estás haciendo mal. Entonces resuélvelo, pero no intentes compensarlo con opacidad.

Por otra parte, sería de tontos recetar transparencia absoluta en las empresas. Sabemos que éstas actúan en un entorno competitivo que les obliga a gestionar cierto tipo de información.

La transparencia absoluta no es posible, ni siquiera deseable.

Reservarse determinada información es un derecho legítimo y razonable, del mismo modo que las personas sensatas no andan por ahí ventilando, por ejemplo, sus problemas de pareja.

Por lo tanto, el reclamo de transparencia tiene sus límites. Por eso conviene preguntarse, ¿Qué es lo que la gente tiene derecho a saber? ¿Qué temas tu gente necesita saber para hacer su trabajo o sentirse parte de tu proyecto? Según dónde se pongan los límites, así será más fácil o más difícil constatar y sentir que uno actúa con o sin transparencia.

El trabajo del consultor 2.0 consiste, entonces, en demostrar a los directivos que lo que ellos creen que es bueno mantener en secreto, no lo es. Hacerles ver que esconder ciertas cosas perjudica más que beneficia.

El artículo enumera algunos temas en los que opino que las organizaciones tendrían que ser mucho más transparentes, y se dividen en dos grupos: 1) Los que tienen que ser transparentes para los empleados, 2) Los que necesitan transparencia con el mercado

Se termina el documento con un resumen de algunas ideas expuestas en el libro “Transparency” que me parecen importantes para poner en práctica este concepto.